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来自 澳门新濠赌场娱乐官网 2019-11-06 19:37 的文章
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向苹果和三星学习提高对战略纵深的认识,华为

原标题:任正非:华为和荣耀双品牌分开运作形成“双犄角”

2017年7月23日,华为消费者BG召开2017年中市场大会,华为总裁任正非、轮值CEO徐直军也参加了会议,并在会上分别做了讲话。两人的讲话内容以电邮讲话【2017】079号文的方式予以发布。

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讲话内容信息量非常大,小编在此做一个简单的梳理:

2019年4月11日,华为消费者业务部CEO余承东在华为P30发布会上接受媒体采访时说:“虽然没有计划,但华为手机很可能在本年度做到世界市场份额第一。”华为是如何转型到终端手机业务,并发展到一日千里、势不可挡的地步的呢?

“虽然低端机在商业成功上赚的钱少,但是保卫了高端机的市场。”

未来两、三年可能是华为消费者业务快速崛起的时期,只有开放,才能取得战略成功;

2019年4月11日下午,上海东方体育中心,华为P30系列手机在春季新品发布会上惊艳亮相,现场的“花粉”们激动欢呼。至18时8分,线上线下全平台同步发售。华为商城官方数据显示,开售仅仅10秒钟,销售额就突破了2亿元!继P20之后,华为智能手机业务再次呈现出势不可挡的强劲动力以及引领手机潮流的未来前景。

“支持荣耀用轻资产的方法去辐射海外。”

品牌的本质是产品质量,向苹果和三星学习提高对战略纵深的认识,向OPPO/VIVO学习提升产品的客户体验;

华为年报显示,2018年华为智能手机发货量为2.06亿台,同比增长35%。市场研究机构IDC报告显示,2018年华为智能手机市场份额达到14.7%,稳居全球前三。华为消费者业务实现销售收入3488.52亿元,同比增长45.1%,占公司年销售总收入7212.02亿的48.4%—近半壁江山。2019年3月29日,华为消费者业务部举行了主题为“敢于领先,勇挑重担,激发活力多产粮”的军团作战誓师大会。该部 CEO余承东透露了未来5年的战略—2023年消费者业务达到1500亿美元、手机业务达到1000亿美元的销售收入。

2018年1月2日,华为总裁办电子邮件第一号文件签署,任正非对终端业务的发展做了回顾与展望,体现出华为公司对消费者BG业务的重视。

构建“老终端+泛网络业务优秀干部+业界明白人”的混凝土团队,通过战略预备队让“老红军”也能开“航母”,消费者BG要和欧洲研究院合作,引入世界顶级科学家,整体提高组织作战能力;

从为运营商生产低端定制机,到实现引领手机潮流的5G手机跨越,华为智能手机虽然起步晚,但能后来居上,靠的是什么?又走过了怎样的发展路径?

——任正非在消费者BG业务汇报及骨干座谈会上的讲话

产品线总裁不要再去发布会上“跳舞”,扎扎实实将产品做好,这才是最根本;

一、华为“遵义会议”:调头终端的惊心一刻

终端有三大风险:第一,库存风险,是最大的风险;第二,供应商风险;第三,质量风险,是最典型的风险。必须通过减少手机款式、核心零部件归一化建设、制定和完善质量标准等来严格控制这些风险;

1.战略低谷后的尝试。华为终端消费者业务经历了曲折的发展历程。早在1998年,华为就尝试过手机业务,由于技术、质量和价格上缺乏优势,且与当时公司的战略定位不一致—同年通过的《华为基本法》,第一条就明确定位华为要“成为世界一流的设备供应商”,也就是不再涉足终端产品。2002年,华为遭遇了成立以来最严峻的困境,用任正非的话说就是“公司差点崩溃了”。销售业绩出现了唯一的一次负增长,公司重点投入的3G业务未能取得成效。2003年,华为成立手机业务部,决定进入终端业务领域。任正非说:“当年我们没想过做终端,我们是被逼迫上马的,因为我们的3G系统卖不出去,没有配套手机,要去买终端,买不到才被逼上马的。”

消费者业务要正确判断未来,脚踏实地成长,开放、合作、共赢,百尺竿头更进一步。

要避免面对用户的多平台设计,只允许有两个硬件开发平台;

2.探索之中的犹豫。从2003年到2010年,公司坚持主航道战略,强调“为航空母舰保驾护航”。正如任正非所说,华为手机是为华为技术系统配套服务的,依据运营商要求为运营商生产定制手机,尽可能控制成本、降低价格,因此大部分手机上没有华为的标识,直接以运营商的品牌出售。这种营销模式,使华为手机难以有市场知名度。虽然依靠运营商的渠道优势,华为手机在2007年出货量达到了2000万台;2008年成为CDMA定制手机全球第三供应商;2009年出货量超过3000万台。但贴牌生产的利润“薄如纸”,使得华为手机业务在公司整个业务体系中处于边缘地位。且手机市场竞争异常激烈,苹果iPhone系列手机引爆全球的智能手机市场;韩国三星手机紧随其后;国内手机中兴、酷派、联想也发展迅猛。在2008年全球金融危机时,华为甚至考虑过要出售华为终端公司。

这几年终端的发展成绩总体很好,回顾我们走过的历程,其实是很悲壮的。

要将终端颜值逐渐提升作为重要目标,重视美学在设计中的作用;

3.面临危机的战略抉择。战略转机来自2010年,这一年华为进军美国主流通信市场受阻。这意味着在通信设备供应领域的增长面临危机,华为酝酿着“云—管—端”的战略变革,任正非决定向终端消费者领域进军。在2010年12月3日召开的有200多名高管参加的座谈会上,任正非对华为终端重新定位:明确华为终端公司的最终客户是最终消费者,确定消费者业务与运营商管道业务、企业网业务一起成为公司的三大业务领域,强调要做华为品牌,着力于手机终端上进行研发和品牌渠道建设。任正非表示:“我们不是防守,我们是一个进攻者。只有进攻才可能成功,防御是不可能成功的”“现在我们要改变我们以前不做品牌的策略”。这次会议确定了品牌和主动进攻的战略,影响深远,被称为华为转型的“遵义会议”。不久,华为启动云计算战略,明确了“云—管—端”的发展新战略,手机终端业务被清晰地确定下来。

最初华为做终端的原因,是因为当年我们的3G网络设备卖不出去,没有终端。自己做终端,我们什么都不懂,首台终端有多大?整整装满一辆考斯特,于是我们买来十多辆考斯特围着上海转圈,目的是帮助网络测试过关。

审计、稽查、内控要围绕多产粮食和提升土壤肥力来开展工作,不能去挑战业务该怎样做,不该怎样做,不能把自己变成裁判。

路线确定之后,干部就是决定因素。2011年,华为虽然确定了向终端消费者领域进军的战略,也有了自己的品牌,但80%的渠道仍然依赖运营商,手机业务领域进展不大。而在这一年,小米手机异军突起。小米公司成立于 2010 年 10 月,创立时可谓“三无”公司—无用户、无知名度、无产品。但小米却在2011 年发布第一代小米手机,通过互联网营销模式获得飞速成长,开启了智能手机营销的新形态。2011年11月,华为在三亚召开会议,任正非决定由3G产品总监、无线产品线总裁余承东出任终端公司董事长。任正非认为余承东“能抓大放小,有战略眼光”。年底,华为将公司面向消费者的业务以及芯片业务整合在一起,成立消费者BG。战略变革、组织结构调整、选择“统帅”,从而开启华为终端消费者业务的腾飞之路。

3G做出来后,首先出口到阿联酋,但是没有终端就无法销售,我们向日本其他厂家购买,没有厂家愿意卖给我们一台终端,它们已让其他运营商包销了,我们才被迫开始自己来做。

附:讲话全文

二、翻越雪山:自主研发的智慧定见

终端最早是郭平主持起步,然后是彭智平,彭智平900人开发了100多款手机,这些人包括了供应链、行政服务等的编制在内。我认为平均几个人开发一款手机,这不符合华为的战略集中度,所以又把郭平换回来。郭平提出绑定运营商做定制手机开发,这就是定制手机的起源,终端公司逐渐走出了困境,开始有一点点盈利。

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1.两极布局,双管齐下。为改变华为手机的低端形象,余承东确定产品策略走精品路线,大幅缩减低端产品,集中力量突破高端产品市场。2012年,华为发布Ascend智能手机系列产品,开始试水中高端手机市场。同时,以消费者为中心进行品牌营销,开始赞助国家足球队和西班牙、俄罗斯等全球顶级足球联赛,并成为AC米兰、阿森纳等多家全球足球俱乐部的合伙伙伴。2013年,华为在世界移动通信大会上展示全新品牌理念“Make It Possible”,展示出积极进取、敢于挑战、创造卓越的品牌精神。同年,华为推出Ascend Mate 、Ascend P6,其中P6性能出色、设计纤美,市场表现抢眼,实现了中端价位的突破。2013年12月,华为决定学习小米的线上互联网营销模式,主打荣耀手机,定位中低端市场,对标小米、酷派等手机,追求更酷炫、更极致体验,价格定在1000-3000元,满足年轻群体时尚的需求;同时,由华为手机专注线下中高端市场,追求高端、沉稳大气,目标 4000元以上的高端机型,对标苹果、三星手机,进行品牌建设。用覆盖高、中、低端的广阔产品线,满足不同层级消费者的需求。由此,确定了华为手机与荣耀手机分工协作的双品牌策略,共享公司研发的新技术。但两个品牌完全独立运营,具有独立团队和独立渠道,单独运营发展。

从那种悲壮的时代走到今天,这是不容易的。明天是否会更好?我相信会的。

任正非与徐直军在消费者BG2017年中市场大会上的讲话

2.对标友商,全力赶超。2014年6月,荣耀手机推出全球首款八核4G荣耀6旗舰机,受到市场热烈欢迎。两年后的2016年,荣耀手机的全年出货量高达7220万部,已经把小米远远甩在后面。华为手机在2014年9月推出Mate 7,用上自主研发的“中国芯”—麒麟Kirin925超八核处理器。自主创新的整机架构设计方案、搭载全新升级的EMUI3.0系统、一系列革命性创新技术的运用,带来人性化的极致体验。高配版的价位定在3699元,一举改变了华为手机廉价低端的市场形象。该款手机成为华为手机品牌建设的转折点,也是国产中高端手机的第一个爆款产品。2015年后,华为手机开始全面赶超苹果和三星,逐渐形成了Mate系列和P系列产品。Mate系列主打技术;P系列主打艺术和拍照。2016年,华为手机Mate 9系列发布,并登陆美国市场,成为第一款在美国市场发布的高端旗舰机。限定款的Mate RS保时捷款,售价一度达到12999元。2018年8月,据市场调研机构IDC的报告,华为智能手机2018年第二季度的全球出货量达5420万部,相比上年同期暴增40.9%,市场份额从上年同期的11%增至15.8%,第一次超越苹果,仅次于三星,居全球第二位,取得了又一个里程碑式的成就。

第一,最重要的原因是终端员工不畏艰难困苦,勤奋努力。终端取得很大成绩,与这十几年来大家的努力密不可分,感谢大家的贡献。

2017年7月23日

2019年2月24日,世界首款5G折叠屏手机华为 Mate X在巴塞罗那向全球发布。5G、折叠屏,这些充满未来科技梦幻的字眼,以及高达2299欧元(折合人民币约17500元)的售价,创造了手机史上的多个第一。2019年4月11日,华为消费者业务CEO余承东在华为P30发布后接受了媒体采访,在谈到未来发展时表示,华为市场份额每个月、每个季度都在迅速增长,虽然没有打算在本年度做到世界市场份额第一,但按照目前增长态势,还是很有可能做到第一。余承东表示,华为手机快速增长,根源于持续的技术创新研发投入、消费者口碑和满意度的提升。华为创造的技术创新优势,只有华为自己能打破,因为领先太多了,可以说甩开对手几条街。如P20 Pro发布时,竞争对手没有一家能达到该产品的核心参数;新发布的P30系列也是如此,仅快充技术,华为P30系列可达到40W的快充,目前任何别的厂家都不能达到这个水平。

第二,我们有一个大平台支持。公司以网络技术的基础理论平台,慢慢注入终端的开发,促进了终端的快速进步。**

首先祝贺消费者业务取得很大成绩,这些年大家做得不错!很难有人相信一个公司能把系统和终端同时做好,因为两者“性格”背道而驰,它们做“夫妻”,应该会有矛盾。消费者业务的活跃性生长在华为严肃的平台环境中,能走到今天很不容易。未来两、三年可能是消费者业务快速崛起的时期,我们应该如何获得战略成功?就是开放。今天我们来共同探讨进步路线,不是对过去的指责,也不是指示。如果我说得不正确,你们也可以来推翻。每个部门都不要急躁,“花”需要一点点养护。

3.卧薪尝胆,厚积薄发。华为手机品牌辉煌的背后,是持续技术创新、掌握核心技术的竞争优势。早在2004年10月,任正非就决定自主研发生产芯片,将ASIC设计中心独立,成立海思半导体有限公司,专门从事芯片的研发。这是任正非在与思科、高通打交道的过程中,汲取的深刻历史教训。当年,华为高端路由器所需要的芯片从一家芯片公司采购,当这家公司被思科公司收购后,华为在高端路由器市场陷入绝境。无独有偶,占据世界数据卡市场70%的华为USB数据卡,基带芯片来源于高通公司。当高通公司感受到华为的威胁后,一方面扶持华为的竞争对手中兴公司,另一方面对华为采取延缓供货甚至断供的手段,防止华为一家独大,华为的数据卡业务再次受制于芯片。这两次刻骨铭心的教训,使任正非认识到关键核心技术、供应链上核心器件一定不能受制于人,要么采用“双供应商”战略,要么走自主研发之路。任正非并不反对买别的公司的高端芯片,而且强调要尽可能用好别人的高端芯片,不能为了狭隘的民族自豪感而关起门来自主研发。自主研发的目的是防灾用的,防止别人断了华为的口粮。任正非说:“做手机芯片是华为的战略性业务,就算芯片做成了暂时没有用,也还是要坚持做下去。因为一旦其他芯片不给华为供货,华为还能够利用自己的芯片,不至于被别人卡住,最后死掉。”2018年4月16日,当美国拒绝向中兴通讯出售关键零部件时,让人们不得不佩服早在14年前任正非力排众议,不顾研发芯片投资周期长、难度大、结果不确定的风险,坚持做自主研发芯片、掌握核心关键技术的战略远见。

从去年7月开始,公司大平台的理论系统又注入到了终端业务。因为2012实验室的部分研究有些超前,在网络系统中短期内还用不到,所以先注入到终端来焕发青春。这就是华为的备胎计划,在关键点起了作用。终端在这些技术上继续开发前进,将来也要反送给网络系统使用。

一、品牌的本质是质量与对客户的诚信,处处、时时都在建立品牌。

任正非对海思在政策、人才、资金等方面都予以全力支持,从早期研发的K3系列到Kirin系列,华为的芯片自主研发之路,曲折而艰难,但终成大器。2013年,海思推出麒麟910芯片,成为第一款具有战略意义的移动处理芯片;次年推出的麒麟920芯片,成为可以对标行业标杆高通骁龙芯片的首款旗舰芯片;创造辉煌的爆款Mate 7,搭载的是麒麟925芯片;2015年11月,海思推出的麒麟950芯片,在性能和工艺上超出了高通骁龙820芯片差不多半年的时间(当别的厂家血拼争夺骁龙820芯片时,华为手机已经不用看芯片供应商的脸色,实现芯片自给自足);应用麒麟950芯片的P9系列再创纪录,这标志着华为麒麟系列芯片技术的成熟;2018年8月31日,在德国柏林国际电子消费展会上,海思推出新一代旗舰移动处理器麒麟980芯片,采用台积电7纳米制程工艺,在大约指甲大小的区域内集成69亿晶体管,创造了“六个世界第一”。正是因为掌握了核心技术和关键元器件,使华为与苹果、三星并列成为三家拥有自制芯片的手机制造商,其在手机芯片领域的不断创新突破,为华为手机进军世界手机高端市场奠定了坚实基础。

所以,在华为整个大平台支撑下前进,终端业务具有很强的后发优势,未来一、两年将突飞猛进,每个季度可能都会有新亮点。苹果没有网络系统,爱立信没有终端,横跨这两个体系,我们都具有,这也是我们能感悟进步的一个原因。

1、品牌是经营团队给客户带来的一种信任,首先我们要脚踏实地做好产品,加强战略洞察,以消费者体验为中心。

三、穿越草地:学习你,竞争和你无关

第三,我们有广阔的心胸,不追求自主创新,只要捆绑世界优秀,组合起来,我们就是最优秀。

先讲讲苹果和三星的故事,在战略纵深的认识上,其实我们公司与之还存在很大差距。苹果公司会提前几年对新技术和资源进行前瞻性布局和储备,产业链纵向一体化管理,深度掌控风险及成本,比如铝制机壳,苹果有一批人在全球期货市场购买铝,以及在机会点上大规模投入研究。我们在这些方面投入不够,一是没有苹果这么多资金,二是缺少这么多有战略洞察能力的人才。三星今天的屏能领先日本好几年,量子点显示系统中,三星已经囊括了全球40%-50%的基本专利,通过合作,用“喇叭口”吸收能量,奠定未来20-30年领先的基础。华为公司刚把“喇叭口”展开,真吸收了吗?还没有那么多。所以,品牌是经营团队在经营时给客户带来的一种信任,我们要不断提高能力,不要急于求成,踏踏实实耕作“土地”,才能逐渐建立品牌。

1.线上对标:学习小米。善于向优秀学习,是华为手机迅速增长的主要原因之一。任正非说:“我们要向小米学什么?学习营销模式。”小米公司通过建立互联网营销模式,以移动互联网营销的策略组合创造了手机发展史的神话。余承东也并不讳言,华为手机营销受到小米营销模式的启发,小米是华为学习的榜样,但从来都不是华为的竞争对手。2011年8月16日,雷军在微博上发布小米1,仅仅12小时后,余承东在微博上发布华为Honor手机。2012年3月18日,华为推出电子商城,这是在中国传统手机制造商中第一个推出电子商城的公司。2013年12月16日,任正非确定双品牌战略,正式把荣耀手机确立为独立运作的互联网品牌手机,主打互联网营销。任正非说:“向所有优秀的人学习,学到优秀之处才能让我们变得更强。”通过学习小米互联网营销模式,华为将互联网营销做到极致,荣耀品牌自诞生之日起,就通过线上与京东、天猫、1号店、亚马逊、唯品会等国内大型电商平台合作,利用电商海量的用户进行网络营销,并通过分析消费需求数据,确定目标消费者,有针对性地开发设计相匹配的手机品牌。同时推出华为商城,逐步娴熟运用互联网营销的策略,构筑消费者互动平台,如“华为花粉俱乐部”,包括论坛、微博、微信以及华为吧、华为产品系列吧、花粉贴吧联盟等几十个贴吧,广开渠道,倾听消费者声音。

捆绑别人的同时,我们自己也要努力,在图像问题上一定要努力做到世界领先。大家要看到,图像对未来信息社会产生的巨大贡献。

我们也要向OPPO/VIVO学习,他们更多是讲客户体验,而不是宣传零部件。“炮弹”使用什么零部件其实并不重要,关键是否击中目标?受众人群大多数没有电子知识,他们如何感知?我们要以需求为目标。比如,对于手机照相功能的宣传,普通老百姓不太理解什么是“大光圈”、“长焦距”,你们可以和摄影协会合作,通过他们来宣传,往外发酵。

2.线下对标:学习OV。2016年以来,华为手机在国内市场占据榜首,但致力于深耕线下渠道的OPPO、vivo紧随华为。2017年第一季度,在三、四线城市市场占有率中,OPPO、vivo合计占27.8%,华为占12.5%。从利润率上看,华为也不及这两家公司,这与OPPO、vivo重视三、四线城市的线下渠道营销密不可分。任正非早就强调要虚心学习OPPO、vivo的营销策略,他在2017年华为消费者BG年度大会上的讲话中,指出低端手机具有巨大市场,OPPO、vivo适应了客户需求,要提高低端手机的门槛线,将高端机的新技术在中低端手机重复使用,低端机做到标准化、简单化、生命周期内免维护化。任正非提出要用三年时间,利润率赶上OPPO、vivo,并高度评价消费者BG的第二次向OPPO、vivo学习的纪要,认为认识非常深刻。华为的渠道成熟后,开始向线下渗透:在国内,与天音通讯、普天太力等分销商以及苏宁、国美、迪信通等零售商建立战略合作关系;在国际市场,与全球数千家分销商、零售商建立合作关系,大力拓展公开渠道,加强零售终端建设。华为还在全球建立手机线下体验店,提升消费者现场体验感。

未来十年信息社会是什么样子?无法想象。就像20年前我们不知道互联网,3-5年前我们不知道移动互联网。未来时代越来越发达,没有大平台,不可能成就大事业。

2、处处、时时都能建立品牌,不要狭隘地将品牌理解成广告。

3.高端对标:学习苹果。在2017年的年会讲话中,任正非强调要学习苹果,一要学习苹果的技术创新和高利润率。他表示华为要腾出手来对一些核心部件的开发做出规划。过去10年间,苹果公司仅推出两三款手机,投资50亿美元,盈利却高达2336亿美元。二要学习苹果对客户提供的极致体验所形成的生态黏性。国外的教育领域、银行系统、国内外先进的医疗系统……只能使用苹果设备,用其他设备每次都要转换,有了这个技术生态,销售自然就好做。也就是说要培养用户技术习惯来实现对华为系统和产品的高黏性。三要学习苹果公司的大服务体系。任正非表示,随便找一个苹果门店,就可发现苹果的处理方法专业而标准,和华为门店完全不一样。因此,不只是售后服务,还要建立大服务概念,也就是以消费者为中心。

华为公司用30年时间慢跑、紧跑、快跑、拼命跑,终于赶在世界发展的时候,跑到了起跑线。我们参加了起跑,通过努力,将来就有希望领先,或者第二名、第三名,或者落后;即使落后,也是引领过这个时代的,也很伟大,何况我们可能不是最后一名。

对于运营商业务,华为是一家低调的公司,因为我们运营商客户总共就三百多个,有集中度,与其大规模宣传,不如定点宣传到客户。但是消费者业务面对亿万人民,不能也这样“酒香不怕巷子深”。

4.策略创新,青春共鸣。华为充分利用宣传广告,开展多种促销策略活动,形成品牌效应,提升品牌形象。根据艾瑞咨询手机品牌网络广告费用统计数据,2017年7月,华为投放广告费用达到1208万元,位居国内手机品牌广告费用第一。针对年轻人关注影视明星和体育明星的现实,华为手机根据自身不同定位,聘请文体明星代言,对前卫热门综艺节目进行冠名赞助,如独家冠名浙江全新综艺《声音的战争》、独家赞助中国围棋甲级联赛。华为还多次获得国际广告节大奖,娴熟运用“情感营销”策略,激发不同层级消费者的共鸣,从而获得其情感认同和对华为手机的偏爱。

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第一,你们对品牌的理解不要有偏狭,不要认为品牌就是广告,不要理解为要投入很多钱才能建立品牌。广告是必需的,但只是手段之一,处处、时时都是品牌。比如,苹果公司在形象设计和服务设计做了一系列工作,值得我们学习。有人去苹果售后维修摔坏的手机屏幕,经鉴定无法修复,售后直接免费更换了一个手机。其实打碎手机屏的人并不多,提供了这种服务,就是在树立品牌。我在网上看到一段你们终端售后服务的视频,客人一到店,我们的服务人员先递上了一杯水,多温暖。说明消费者业务这五年也在不断改善,无论这个视频是否是宣传片,播给所有员工看看,要形成标准操作,这也是品牌。

华为覆盖高中低端的全产品线策略,融合了线上线下的全渠道策略,再加之其对技术周期与市场周期的有效把控,以质量、技术、创新、服务综合制胜的品牌定价策略,手段多样、技巧娴熟的促销策略,所有的这些构成了华为手机营销综合策略,该策略的运用正在加速培育与引导用户的习惯。2019年3月29日,任正非在消费者业务部军团作战誓师大会上指出,培育出用户使用华为产品的习惯,把这个习惯根深蒂固到人们的日常生活中,华为手机就有了生根、扎根的战略地位,到了那时,华为智慧手机引领者的地位将牢不可破!

所以,不要妄自菲薄,未来的巨大发展空间,也有我们的生长空间;不要盲目骄傲自满,楼外有楼,天外有天。我们要正确判断未来,才能把握我们公司,能在这个世界上生存下去。希望你们继往开来,在今天的成绩基础上前进,百尺竿头更进一步!

第二,公共及政府事务部维护与国家之间的关系,建立一种良好的商业生态环境。虽然与你们直接面对消费者不同,公共关系部和消费者业务是否有机会协同呢?我是主张的。

构建企业共创共享机制

3、与国际知名品牌建立战略合作关系,品牌搭载,双方受益。

消费者业务首先深刻理解客户需求,找准产品定位,逐步构筑战略纵深。

我们借助了保时捷、徕卡等国际品牌力量,走向国际化。当然,不完全是借助大品牌。徕卡在玻璃、镀膜、胶水等方面积累了一百多年的经验,有些工人在同一岗位工作了37年,他们认为机器都无法取代。华为公司的优势是算法,双镜头的投射与PS技术原理一样,只是我们重叠得更好,实现了高清,其实难度非常大。以前徕卡是小众品牌,现在明显提升了知名度。所以,在搭载品牌时,相互促进彼此的品牌产生了作用。

1、消费者业务一定要真正对客户需求有深刻理解。

4、消费者业务自己的故事也有很多伟大之处。

首先要判断清楚:

《枪林弹雨中成长》这本书给华为公司的正面形象宣传起到一定作用,其实消费者业务十几年的历程也是痛苦的,并非想象中那么容易,有非常多的故事。大家努力工作、努力转型,这种苦可以用文字记录下来,写一本书给你们每位员工读。无论拉美、中东……,无论成功、失败,都是故事,像一盏指路明灯,讲给大家听,可以教育战略预备队,可以团结几万员工共同奋斗。

我们的阵地在哪,“马奇诺防线”在哪?

二、建立有战略洞察能力、战役管控能力、战斗意志和自我牺牲精神的混凝土团队,才能构筑全局性胜利。

“机关枪”、“卡宾枪”到底要架在哪个位置合适?

1、构建“老终端+泛网络业务优秀干部+业界明白人”的混凝土团队,提高组织作战能力。

在这个位置,客户需求是什么?

第一,前几年,公司推动大量具有泛网络业务优秀实践经验的干部补充到了消费者业务,他们敢于挑战、敢于学习,快速转身,也做出了成绩。现在你们希望接纳更多的“老红军”,但是你们错过了大量吸纳人才的最好时机。目前平安城市业务快速崛起,是公司新的战略机会点,需要补充各种将领走上战场,同样也是建功立业的机会。如果员工自愿选择消费者业务,希望你们真心诚意地对待他们,通过战略预备队让“老红军”也能开“航母”,这是你们的责任。华为公司久经革命考验的人是有价值的,相信他们能够转型。年青人很聪明,能说得头头是道,但是没有资历,可能也管不住这支队伍。如果“老红军”真的无法转型,可以退还给运营商业务,我们不会抛弃经过“两万五千里长征”的革命战士。

我们能提供给客户什么样的感受和体验?

第二,除了华为内生成长,也要从外部引入业界明白人。老华为有经验、有能力,周边协调能力强;明白人懂渠道、营销、零售、流程IT支撑体系等方法。

如果这些我们都能做到,应该就会有领先优势。你们要去好好讨论,这需要靠大家的智慧。你们的各种产品都是尝试,善于总结就能找到合适的位置。

第三,消费者BG要和欧洲研究院合作,引入世界顶级科学家。我们要向苹果和三星学习,目前在战略洞察上,我们还存在很大差距。

我们的目标要远大,就专心致志盯着客户需求,不要总去对标别人,否则最后可能把自己的先进也变成了落后。

2、认真学习《国际商法》,构建战略性思维。

比如,手机哪些功能需求最典型?上网快、拍照效果好、音响好,其他功能可能是小众需求,小众指只有少数高端人的需要,高端人群也不一定是小众。

我在创立华为时读过很多书,印象最深刻的是《国际商法》,这本书是人类社会很重要的一个总结,把渠道管理、代理商管理、代理商权力……都讲得很清楚。分销、代理其实不是操作方法,就是一个法律。一边是货物,一边是客户,中间连接的是法律。

澳门新葡亰手机版,我们要明白客户需求是什么,对于客户需求,只有一线的人最清楚,将来欢迎一批“二等兵”升到将领来。

消费者BG员工要认真学习《国际商法》,多数人可以读简版,并且要对干部进行考试,没有读懂的人不能在分销、渠道等岗位担任领导职务。要真正成为分销系统的战略家和战役管控者,没有学好《国际商法》,那就是迷糊的。

2、消费者业务要逐步增强战略纵深的构筑,要在成长最好的时间里拿出精力来应对未来。

无论“老红军”还是新干部,我们首先要建立战略性思维,针对具体国家和地区的法律,有战略洞察能力,构建一系列作战策略。第二,除此之外,还要有战役管控能力、战斗意志和自我牺牲精神,才能构筑全局性的胜利。从理论开始,武装改变自己,相信所有人都可以转型。

我们要逐步构筑战略纵深,这几年虽然在部分领域构筑起了我们的核心能力,比如产品竞争力、渠道、零售、服务……,但与三星和苹果相比,还有一定差距。在确定性事务的战略纵深方面,我们做得还不够,那么在不确定性的战略纵深上就更不够了。

3、每个人都要加强学习,提高能力,“二等兵”也可能当“将军”。

我们要坚定不移的持续努力,从中国开始打造生态链,逐步向全球去构筑。

有经验的人要学习,没有经验的人更要学习,学习与年龄无关。年青人读互联网容易越读越差,为什么老员工会越读越好?因为互联网上的内容70-80%是碎片化的,老员工有很多经验和消化能力,把这些碎片化信息粘成了一个战略洞察面。年青人看着碎片化信息,联系不起来,这也说明有时资历很重要。如果说资历是一个包袱,那是因为你躺在经验主义上才是包袱,不躺在经验主义上就是资本。

在华为成立初期,我最崇拜贝尔实验室,今天贝尔实验室何在?没有了,但是时代还在发展,桃花依旧笑春风。如果将来华为不存在了,时代也在发展,我们要给人类留下我们的贡献。

有人说“终端干部职级低”,我说“13级的干部为什么不能拿23级的待遇?”我认为,将来21级的“将军”是带一批“班、排长”和“游击队”作战,而不再带一群“旅长”和一群“团长”,否则高端干部成本太高,把钱分光了,作战部队没人。我们加强边界管理,经营权下放,这样每个地方都是“小老虎”,怎么不可能呢?只要在内、外合规的边界内达到目标,抢的粮食多,13级就可以拿23级的报酬,分奖金只与产多少粮食有关。他们又问“13级能不能当将军?”可以,只要你具有持续管理的能力,那就能走将军之路;如果暂时还不具备,钱已经先分给你了。

但是我们要先想想,为什么会不存在?我们要生存下来!一定要去思考和学习。可能在某些方面我们超过了别人,但是别人优秀的地方我们做得不够,只有奋起前行,才不会落伍。

公司已经精简KPI考核指标,减少了“二等兵”升“将军”之路的路障。所以高级干部要读公司文件,否则被“二等兵”超过的可能性是存在的。如果30多岁的年青人当“上将”,能为国立多少功呀!

未来消费者业务面临的压力比运营商业务更大,我们要在成长最好的时间里拿出精力来应对未来。

三、我们坚持改善经营质量,提高贡献利润。供应体系、监管体系也要贴近业务,帮助业务部门多产粮食和增加土壤肥力。

3、以商业成功为中心,高端产品加强成长,但是不能忽视低端产品保护着我们市场空间的作用。

1、华为公司每个经营单元都要改善经营质量,踏踏实实稳步增长。

首先,我们要正确对待低端机的商业价值,不要认为从事低端机业务的就是低端人才,高端机就是高端人才。

我们要坚持有利润的增长、有现金流的利润,如果利润很多,可以拿出一部分来作战略投入。有代表处说目前做不到那么多利润,还希望增大投入,那你应该去和艰苦地区的兄弟们商量,让他们多赚点钱赞助给你,让你成为“拿破仑”,看看他们是否愿意?也有代表处说他们的流程变革做得很好,为什么不产粮食?变革的目的就是为了多产粮食。

什么叫高端,什么叫低端?我们不是学术单位,不是大学,不是论技术能力大小,不是论考试成绩多少,而要论商业价值,我们必须以商业成功为中心。高端品牌不是高端产品,麦当劳、肯德基、山姆,就是高端品牌。

所以,第一,希望产品线总裁不要再去发布会上“跳舞”,扎扎实实将产品做好,这才是最根本。我们都是理工男,这些事情让MKTG去做就行。消费者业务今天发展起来了,就是因为不断在提高产品质量,不要因为外面的泡沫太有吸引力,让你们心乱了。第二,开放,心胸要宽广。每个人在科学道路上走一小步,就是伟大的人。不要总是追求“原创发明”、“自主创新”,不要担心“工分”被别人分走,关起门来自己干的人,那才是渺小的。只要你是带头人,光荣就是你的;只要你心胸更开阔,世界更是你的。

非洲地区弟兄的工资是广州地区的三倍,难道非洲的贡献比广州大吗?其实非洲小国的销售额远远低于广州代表处,但是我们也不能放弃。如果我们不断退出艰苦地区、战乱地区……,退到只有中国市场,再退缩在北上广深这些发达城市,最终会像蚂蚁一样被别人轻易消灭。

澳门新葡亰app,2、供应链必须要有业务的战略洞察能力,对各方面正确估计,应对风险;华为机器坚持对产品出厂质量把关。

所以,用低端产品来保卫我们高端产品多一些盈利,很重要。虽然低端机在商业成功上赚的钱少,但是保卫了高端机的市场,它为你流血牺牲,高端机为什么不能分点钱给你呢?人力资源价值系统需要调整。艰苦地区也能出将军,低端产品也能出将领。

我们认为终端有三大风险:第一,库存风险,是最大的风险;第二,供应商风险,供应商一直要求同一个零部件要有两款手机使用;第三,质量风险,是最典型的风险。我们如何来抗击这些风险?

第二,低端机要做到质量好、成本低、生命周期内免维护。

第一,供应链必须要对业务战略洞察,对各方面有正确估计,如果只坐着房间里敲算盘,可能永远都敲不明白,因为不明白“战争”。

要打磨成熟、高品质的海量发货产品,这种产品经过数千万台的洗练和磨合,没有故障、质量提升、无技术风险,再通过批量采购,降低采购成本,这就是低端机的做法。低端机满足于普通消费者的需要,这个世界95%还是普通消费者。

目前终端有21款机型,要管住呆死物料,控制备料,那么要把备料除以21才安全。而苹果手机只有一个款式,则可以把库存扩大21倍。款式越多,绞索越多,构建死亡的基础就是库存。如果某一款手机的零部件备料少了,供不上货;备料多了,这款手机一旦出现问题,又可能导致死亡。所以,澳门新葡亰app下载,我们不是饥饿营销,而是真做不出来,原因就是款式太多。研发要规划核心零部件开发,重视归一化建设,以此建立稳定的供应系统,才能给计划更大的弹性。不要总想着标新立异,不能在“高速公路”上扔个“小石头”来证明自己的价值。

低端机没有占用多少资源,为什么吃水线相同呢?高端机将新技术研究的成本摊完,低端机使用这些成熟技术不用再分摊成本,这样形成一个低成本的价格体系,而且也就一两款机。低端机的成功,定位为商业成功。

第二,坚决支持华为机器对产品出厂质量把关,质量问题没有灰度,一定要走向高质量。消费者BG制定和完善质量标准(包括新技术引入),华为机器按修正后的质量标准严格执行。如果需要更改标准,也要经过正规程序。

4、重视工艺与美学,打造高颜值产品。

3、三项中央集权(资金管理权、账务管理权、审计权)的监管体系垂直深入消费者BG内部,建立起边界,充分下放经营权。

目前手机三个功能:

三项中央集权垂直深入到消费者BG内部,如何加强监管?对准快速产粮食,不当绊脚石。第一,资金管理的人员证明钱已收到,立即通知账务;账务对真实性负责,出账是主官完全可以信任的;通知供应链尽快发货,这样循环起来。第二,对于申请费用,按照预算及时拨付,事后追溯。这与主官没有矛盾,应该是分担了责任。第三,审计人员也要懂业务,好好学习《国际商法》,支持业务作战,不能在执行中去摸索、学习。这样的监管体系才受业务部门欢迎。

■ 通信功能;

四、对于终端产品开发,华为和荣耀两个品牌要形成“犄角”,两个竞争点分别应对不同客户群体和市场,荣耀主要面对年轻人。

■ 手机实际是云、管、端的平台,所以华为终端其实是一个巨大的网络平台;

我们在争夺高端市场的同时,不能丢了低端市场。如果其他公司在低端市场进攻,我们就缺乏防守力量,因为没有相应的产品和营销管理方法。高端机符合消费者需求和时代脉搏,品质入门机也不是真低端,有两个功能首先要做好:通讯功能好,网络接入速度快;中文软件功能好。

■ 手机也是一种艺术品。

1、加强零部件归一化管理,高端机和品质入门机应该可以共用零部件。

第一,当信息产业走向水平化发展时,技术容易趋同,产品同质化严重是无法阻挡的事情,不仅是通过功能改进和优质服务来吸引客户,更要通过工艺和美学上的改进来争夺大众客户。

第一,我们可以根据平衡记分卡,每年改变三个零部件,战略纵深去设计,与厂商共同改进。我们应向苹果学习在厂商设立Apple Room,通过派驻跨部门的专业团队驻厂,帮助合作伙伴管理生产制程及质量,保证端对端的质量管控。

我们组建美学研究所,就是为了解决这个问题。我们要重视时代需求,如果只是一群学电子出身的理工男在讨论颜值,我认为文不对题。

第二,关于高端机和品质入门机共用零部件这个问题上,有人认为零部件影响价格,其实没有那么严重,期间重构、设计、研发人力费用……这些成本加起来,共用零部件反而更节省成本。因为关键部件拉通后,管理简单化;少一个零部件,也增强了库存安全性。

心理学也是美学,我们考虑在意大利建立消费心理学研究所。既然你们面对全球这么庞大的65亿人口,有黑人、白人,有基督教、伊斯兰、佛教等宗教信仰的人,有快乐的人、不快乐的人,……,如果你们不懂心理学,还认为自己的商品畅销,我认为是你们自己想象出来的。

对于硬件开发费用,高端机销毛更高,能否将品质入门机的开发成本放一半到高端机,或者品质入门机使用高端机的任何零部件及软件,不摊开发成本?因为高端机在开发时,原本就需要花这些开发成本。品质入门机采用高端机的成熟技术,做到高质量、低价格、生命周期免维护,增强竞争力。关于这个问题,你们可以继续研究。

国外统一不起来就算了,国内各产品的颜值设计都统一不起来,不能实行统一平台设计服务,颜值个体户真是怪现象。各产品线经理像诸侯一样,十项全能,个个是楚霸王。我们还是要推行全公司的模块化平台设计服务。

2、硬件开发模式走大平台道路,应用开发模式、定制开发模式走小团组道路。

第二,产品研发应该从营销到研发、生产、服务等全流程贯通,研发来告诉大家,工艺如何管理,制造如何管理,零部件如何管理,零部件纵深到哪个厂家去……。

面对用户的开发平台,消费者BG内部要避免多平台设计。但允许有两个硬件开发平台,让内部也有良性竞争。基础平台版本就一个版本,可以多发出几个芽。我们向安卓系统学习,每年在平台吸取共同的东西,然后不断沉淀。

我们的全自动化生产,研发人员一定要熟悉,才能完成优质工艺。工艺也是竞争力,这几天看到你们在工艺和颜值设计开发上有一支庞大队伍,我很高兴。

3、重视产品颜值对终端市场的影响。

未来手机越来越同质化,我们要将终端颜值逐渐提升作为重要目标,重视美学在设计中的作用。我们理工男开发产品,容易重视功能开发,不重视颜值。在功能上拉开一点点差距,都需要付出极大代价,但是用户没有太多感受。未来终端走入市场,包括物联网的终端都会重视颜值。

打造荣耀独立品牌,守住“喜马拉雅山北坡”。

(徐直军:

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1、消费者BG全体员工要学习《国际商法》,构建货物到消费者的整个法律基础。

华为和荣耀双品牌分开运作,华为品牌走向高端,荣耀面向年轻人市场,形成 “双犄角”,各自应对不同的客户群体和市场。支持荣耀用轻资产的方法去辐射海外,在遵守内外合规的前提下,尽快在海外把荣耀的模式构建起来,你们就是“喜马拉雅山”北坡团队。消费者业务管理委员会和消费者BG要帮助荣耀快速配置全球组织和队伍。

2、过去对品牌的认识有误区,品牌不等于做广告,也不等于做营销活动,品牌是消费者BG一切行为、一切工作构筑的结果。广告和营销活动都只是提升我们品牌的手段之一。

1、我们要从客观上清晰荣耀的战略定位,构筑一条“马奇诺防线”。

3、集中精力做好产品。产品线总裁、SPDT经理、研发队伍要聚焦把产品做好,而不是参加各种活动。没有高质量的产品,不可能有品牌。产品是一切的基石,如果产品做不好,消费者BG一切工作都没有基础。这几年我们之所以能发展好,大家深刻体会到,产品质量和体验在不断提高。虽然在抓质量提升的节奏上可能有分歧,但是坚定不移地抓好质量和体验的目标是一致的。

荣耀不是要全面去打赢别人,所有战线不可能都领先。明确在哪儿建立防线,需要什么武器,就在这个位置上布置防线,锁定在这个防线上深化对市场的贡献。这个防线位置也会发生变化,但不要短时间去改变“卡宾枪”和“机关枪”摆放的位置。经过一、两年后,务虚讨论重新判断防线在哪里。

4、强调以消费者体验为中心。第一,所有面向消费者的传播内容,要让消费者听得懂。第二,聚焦产品本身带给消费者的体验,消费者购买我们产品的购买体验,以及消费者在使用华为产品过程中享受到的服务体验(包括线上、线下维修……)。只有各个层面带给消费者好的体验,以提升体验为中心,我们的工作才会有方向。

2、荣耀销售不拘于形式。

5、开放胸怀,吸收泛网络的优秀人员加入CBG,吸引业界明白人,真正打造混凝土队伍。只有吸纳更多优秀人才加入队伍,才能把一个国家、一个区域做好,才能把一个个产品做好。

敢于充分利用互联网,但不要过多强调线上、线下。线上做的是广告,线下做的是实体销售,线上、线下可以交叉,只要卖出去就是成功。线上合作品牌搞潮店,线下要顾及分销商的利益,别把市场打乱了。

6、强调制造对出厂质量把关的责任。我们在公司层面也表扬了制造部,在出厂质量把关上坚持了原则。制造部对消费者BG定义的产品出厂质量标准把关,质量标准制定责任在消费者BG。

3、荣耀团队要尽快改变利益分享机制,激活作战组织和团队。

7、消费者BG作为快速发展的业务,很多业务流程还不够成熟,业务模式还在探索过程中,审计、稽查、内控要围绕多产粮食和提升土壤肥力来开展工作,而且要清晰化自己的定位。监管体系不能去挑战业务该怎样做,不该怎样做,不能变成裁判,如此是本末倒置。稽查聚焦事中帮助业务部门管理风险,审计是事后调查形成冷威慑。)

简化KPI、PPT汇报,只要符合内、外合规,符合财务管理、资金管理、供应链仓库管理的流程,货到门店卖了出去,我们的奖金就及时兑现。其他产品也可以思考如何改革好。

未来两、三年消费者业务可能会快速增长,泛网络业务的增长速度会适当减缓,因为我们会加强对泛网络增长质量的管理,从而为未来发展打下基础。因此,在大机会时代,对每个人都提供了机会,唯有一个要求——深度学习!

终端公司就是卖“火柴盒”,别把“小女孩”考糊了。我们的考核方式要改变,形成不同的团队集体合作、内部分享。资金回收系数也可以作为一个考核标准。供应链对线下门店存货要有管理,避免渠道商对畅销产品囤货太多,风险太大……。

公司组织结构改革是以安平系统部为试点,从市场转向格局。奖金系统改革就以荣耀作为试点,简化KPI,荣耀要号召“千军万马上战场”合法赚钱。

消费者云服务目的是帮助手机提升用户体验,我们要找准差异化的努力方向,主推有价值的高品质内容。

经过公司EMT会议批准,同意试一试开展视频业务。我们做消费者云服务不完全是为了盈利,最终目的是帮助手机提升用户体验,促进手机销售。所以在内容选择上,我们要有自己的价值观,找准差异化的努力方向,选择好内容。

我们主推高品质内容,因为这些是有价值的,孩子们只有从真正的哲学、历史中,才能学习如何成为真正的人才。我们不要做毒害社会的事情,应该有选择的加载,而不是为点击率服务。

终端供应链业务要加强结构性的组织建设,降低风险,确保高质量交付。

终端在设计、品牌营销、渠道等方面自己能把握好,比较难把握的就是供应链,因此我们要根据自己的弱点去加强结构性的组织建设,并且成立高层的“风险管理小组”,像特种兵一样随时盯着风险,能快速扑上去解决问题。

物流和信息流可以分离。信息流是从华为到分销商/国包商再到零售商,而实物发货有可能做到从华为直接到零售商门店。分离后就可以减少物流的时间。发货至门店,对物流配送效率的要求会很高,供应链要思考如何提升物流网络能力。

我们要建立有广泛人才基础的终端公司,不拘一格用人才。

这两年泛网络一批优秀干部将有机会调入终端,以及吸纳了外来优秀人员加入华为,终端管理者一定要开放思想,大胆任命,不拘一格用人才。

终端业务和泛网络业务有很大区别,终端面对广大的消费群,在人才使用上不要僵化教条,用更广阔的胸怀迎接更广泛的人才,你们才有可能做到领先。

在这个时代,我们不仅要重视统计学、系统工程、控制论、神经学……等各种专业,还要更重视哲学。因为未来发展过程中,这些科学都要发挥巨大作用,而不是单纯的机械技术观点发挥作用。

学哲学,不会马上体现到商业价值,但就像东北的土地,如果不开垦、不播种,黑土地就是黑土地。哲学是黑土地,系统工程、统计学等这些都是黑土地。

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